Celem badania była kompleksowa ocena funkcjonowania systemu programu FEdKP, identyfikacja mocnych i słabych stron rozwiązań organizacyjnych i proceduralnych oraz sformułowanie praktycznych rekomendacji. Ewaluacja objęła wszystkie etapy cyklu życia programu, od planowania naborów, przez wybór i realizację projektów, aż po rozliczanie środków i kontrolę. Zakres badania obejmował 20 pytań badawczych zgrupowanych w sześciu obszarach tematycznych, w tym strukturę instytucjonalną w ramach Instytucji Zarządzającej (IZ) i Instytucji Pośredniczących (IP) i procedury regulujące system realizacji, zasoby ludzkie, rozliczanie projektów oraz zasady horyzontalne.

Metodologia Badania

W badaniu zastosowano podejście mieszane, łączące metody ilościowe i jakościowe.

• Przeprowadzono badania ankietowe CAWI wśród beneficjentów programu (n=231) oraz wśród przedstawicieli IZ i IP (n=251).
• Zrealizowano indywidualne wywiady pogłębione (IDI) (n=35) oraz zogniskowane wywiady grupowe (FGI) (n=5).
• Uzupełnieniem była analiza porównawcza (benchmarking) z rozwiązaniami stosowanymi w innych regionach Polski i krajach Unii Europejskiej.

Najważniejsze Wnioski

System realizacji programu FEdKP został oceniony pozytywnie jako spójny, stabilny i dojrzały organizacyjnie, a jego struktura instytucjonalna i przyjęte procedury zgodne z wymogami prawnymi.

Mimo formalnej spójności, zidentyfikowano kluczowe wyzwania obniżające efektywność operacyjną:

1. Proceduralny formalizm i złożoność organizacyjna: wskazywano na rozbudowane procedury i wielostopniowy obieg dokumentów. Chociaż zapewnia to kontrolę, spowalnia płynność działań i proces podejmowania decyzji. Pracownicy sygnalizowali nadmiar etapów opiniowania i weryfikacji oraz ograniczone przepływy informacji między departamentami.
2. Zasoby ludzkie i obciążenie pracą: kadra jest doświadczona i kompetentna, a jej samoocena poziomu kompetencji jest wysoka. Niemniej jednak, pracownicy mierzą się z przeciążeniem pracą i silną presją terminową. Problem ten jest pogłębiany przez kumulację naborów w krótkim czasie. Wpływa to na rotacje kadr, którą pogłębia poziom wynagrodzeń i system motywacyjny.
3. Systemy informatyczne: ekosystem CST2021 (obejmujący m.in. SL2021, SOWA, WOD) jest krytykowany jako mało intuicyjny i trudny w obsłudze, co wydłuża czas pracy zarówno beneficjentów, jak i personelu IZ/IP. System ten jest postrzegany jako narzędzie utrudniające, a nie usprawniające pracę.
4. Zasady horyzontalne: zasady te wdrażane są na wszystkich etapach cyklu życia programu – od planowania interwencji, przez wybór projektów, aż po ich realizację, kontrolę i monitorowanie. W praktyce jednak ich stosowanie jest utrudnione przez zbyt ogólne sformułowania i rozbieżności interpretacyjne, zwłaszcza w zakresie dostępności architektonicznej, cyfrowej i komunikacyjnej oraz zasady DNSH (nie czyń większych szkód).

Główne Rekomendacje i Zalecenia

Badanie pozwoliło na sformułowanie zestawu przedstawionych poniżej rekomendacji i zaleceń koncentrujących się głównie na operacyjnych usprawnieniach w bieżącej perspektywie finansowej FEdKP 2021–2027.

• Ujednolicenie materiałów pomocniczych dotyczących zasad horyzontalnych: materiały powinny zawierać przykłady prawidłowego stosowania zasad dostępności i równości, wzory zapisów dla wniosków o dofinansowanie oraz praktyczne wskazówki dla kadry programu i beneficjentów.
• Dostosowanie systemu szkoleń do rzeczywistych potrzeb pracowników: zaleca się usprawnienie planowania i realizacji szkoleń poprzez zwiększenie udziału formatów praktycznych i warsztatowych. Należy także włączyć do oferty tematykę związaną z komunikacją i współpracą między komórkami.
• Równomierne planowanie i koordynacja naborów: należy wprowadzić mechanizmy koordynacji harmonogramu naborów. Celem jest ograniczenie spiętrzeń prac, które prowadzą do opóźnień i nadmiernego obciążenia pracowników wydziałów oceniających.
• Stworzenie wewnętrznej bazy wiedzy: uzasadnione jest stworzenie wewnętrznej tematycznej bazy wiedzy w IZ (np. w formie pilotażowej opartej na prostym rozwiązaniu technicznym). Baza ta powinna porządkować i aktualizować kluczowe ustalenia, interpretacje i dobre praktyki, ułatwiając tym samym spójność działań pomiędzy komórkami.
• Wcześniejsze i bardziej przejrzyste informowanie o naborach: należy zapewnić beneficjentom wcześniejszy i bardziej przejrzysty dostęp do informacji o planowanych naborach, by zyskać więcej czasu na przygotowanie dokumentacji, co zwiększy jakość wniosków.
• Systematyczne rozbudowywanie materiałów pomocniczych: wskazane jest stworzenie centralnego miejsca gromadzącego i porządkującego praktyczne poradniki, wzory i przykłady odnoszące się do całego cyklu życia projektu (aplikowanie, realizacja, rozliczanie, trwałość).
• Częstsze wykorzystanie ewaluacji: należy częściej realizować krótkie, specjalistyczne badania odpowiadające na bieżące potrzeby operacyjne. Taki krok pozwoli na szybkie wykrywanie problemów i bardziej efektywne wspieranie procesu wdrażania, uzupełniając tradycyjną funkcję sprawozdawczą monitoringu i ewaluacji.